รายงานพิเศษ
โดยทีมข่าวจุลสารราชดำเนินฯ
สมาคมวารสารศาสตร์ ธรรมศาสตร์ ร่วมกับคณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน จัดเสวนา “ฝ่าเศรษฐกิจปี 68 ธุรกิจสื่อต้องปรับตัวให้รอด”เนื่องในวาระครบรอบ 70 ปี ที่คณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์เมื่อวันที่ 19 ธันวาคม 2567 ประเด็นที่น่าสนใจในเวทีเสวนา คือการถ่ายทอดบทเรียน และการปรับตัวของ 2 ค่ายยักษ์ใหญ่ด้านคอนเท้นต์บันเทิงของไทยต่ออุตสาหกรรมสื่อมทีวีในยุคขาลง
กันตนา- “เราไม่ได้อยู่ยุคทองเหมือนในอดีตแล้ว”
คุณศศิกร ฉันท์เศรษฐ์ ประธานกรรมการบริหาร บริษัท กันตนา กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวโดยลำดับการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรมสื่อทีวีให้ฟังว่า จากที่อยู่กันตนามารุ่น 2 ทำให้มีประสบการณ์ในวงการทีวีแทบทุกยุคนอกจากยุคบุกเบิก ยอมรับว่าปี 2567 เป็นยุคที่โหดของวงการสื่อทีวีมาก สำหรับกันตนาอยู่สังคมไทยมา 73 ปี ทำรายการคอนเท้นต์บันเทิงมายาวนาน ช่วงที่กันตนาเริ่มเข้ามามีบทบาทในสื่อทีวี คือ เมื่อรัฐบาลเปิดประมูลไอทีวีปี 2539 กันตนาก็เข้าประมูลด้วยอยู่ได้ 5 ปี กลุ่มชินวัตรมาถือหุ้น ต่อมาในยุคปี 2545 อุตสาหกรรมทีวีบูมมาก วงการดาวเทียมโตนับ 100 ช่อง ใครก็ขึ้นช่องได้ เอกชนเป็นเจ้าของทีวีหมด กันตนาเองก็มี 10 ช่อง ทั้งช่องเกษตร และช่องที่ให้โรงพยาบาลบางแห่งเช่า กระทั่งมีช่องการเมืองเหลืองแดง คนที่เข้ามาไม่ได้เป็นสื่อมืออาชีพเหมือนปัจจุบันที่โซเชียลมีเดียเข้ามาเต็ม ตอนนั้นต้นทุนทำช่องดาวเทียมต่ำมาก ไม่ต้องจ่ายค่าเช่าเวลากินเวลานาน 7 ปี จนเกิดการปฏิวัติ ทหารก็ปิดสัญญาณหมด มาเข้าสู่ยุคทีวีดิจิทัล กันตนาไม่ได้ประมูลด้วยเพราะเข็ดจากการทำไอทีวี และไม่ถนัดทำช่องที่ต้องบริหาร
“ทุกยุคมีวิกฤตหมดไม่มียุคไหนได้มาง่ายๆ แม้ยุคไอทีวี เราก็ต้องไล่แจกเสา หาคอนเท้นต์มาลง พอมาช่วงทีวีดิจิทัลมีความยากลำบากจริงๆ แต่ 2-3 ปี แรกดีมาก หลายช่องจ้างกันตนาผลิตหมด ไม่ว่า ไทยรัฐ อมรินทร์ ช่อง 3 ช่อง 7 แต่พอทุกช่องขายโฆษณาไม่ได้ เริ่มขาดทุนและก็ลดจำนวนช่องลงเรื่อยๆ ไม่รู้ว่า อีก 4 ปีของทีวีดิจิทัลจากนี้จะเหลือกี่ช่อง”
คุณศศิกร กล่าวว่า ยุคที่บอกว่าวิกฤต แต่ไม่มียุคไหนเท่ายุคนี้แล้ว โดยเฉพาะปีนี้เป็นปีที่โหดจริงๆ เป็นปีที่วิกฤตที่สุดเท่าที่ทำงานมา คุยกับใครก็รับว่า โหดหมด ตั้งแต่ช่วงโควิดแล้วเพราะเขาห้ามถ่ายทำ แต่ตอนนั้นกันตนายังพอไปได้ เพราะมี OTT เกิดขึ้น (การให้บริการเนื้อหาเช่น ภาพยนตร์ รายการโทรทัศน์ ผ่านโครงข่ายอินเทอร์เน็ต) และกันตนาก็ทำโอทีที มาปีนี้มันล้มระเนระนาด ยิ่งเมื่อเศรษฐกิจไม่ดี สิ่งแรกที่ภาคธุรกิจทำคือ ตัดโฆษณา
เธอเล่าว่า แต่ก่อนรายการ “คดีเด็ด”ที่กันตนาทำ เพียงรายการเดียวสามารถเลี้ยงได้ทั้งบริษัทเพราะขายโฆษณาได้นาทีละ 3 แสนบาท โดย 1 ตอนเราขายได้ 10 นาที ถือเป็นยุคทอง แต่มันไม่วันนั้นเกิดขึ้นอีกแล้ว โดยเฉพาะปีนี้ค่าโฆษณาบางครั้งเหลือนาทีละ 2-3 หมื่นบาท ก็ยังขายยาก ทุกอย่างมันยากเย็นหมด เพราะต้นทุนการทำรายการทีวีมันสูง เช่น รายการบันเทิงมีทีมงานเยอะมากทั้งหน้าจอหลังจอ เราจึงเห็นปี 2567 นี้เป็นปีที่ละครแทบไม่มีการผลิตออกมาเพราะพฤติกรรมคนดูเปลี่ยน ละครก็ลดลง กระทั่งถ้าเราเปิดทีวีที่ทำละครจะเห็นการรีรันแทนเพราะมันไม่มีต้นทุน แต่รีรันยังขายโฆษณาได้ เรตติ้งยังมี ขณะที่ฝั่งละครตกลง ฝั่งที่พอจะมาช่วยกันตนาได้คือ การทำซีรียส์เพื่อป้อนให้กับแพทลฟอร์ม OTT เช่น เน็ตฟลิกซ์ ทำให้มีงานตรงนั้นแต่มาร์จิ้นไม่ได้มากเท่ากับการขายโฆษณาเหมือนแต่ก่อน
กฎ3ข้อปรับเปลี่ยน/คิดเร็วทำเร็ว มาสเตอร์พีซต้องมี
แล้วกันตนาปรับตัวอย่างไร? ...เธอเล่าว่า โชคดีที่กันตนามีหลายเจนเนอร์เรชั่น คุณประดิษฐ์ กัลย์จาฤก ผู้ก่อตั้งรุ่นแรก มีความคิดที่ทันต่อทุกเทรนด์ที่เกิดขึ้นในโลกใบนี้ หลักการของเราคือ ปีนี้เป็นปีที่ท้าทายที่สุดและทำอะไรช้าไม่ได้
ข้อ1. ต้องตามเทรนด์ให้ทัน คิดอะไรต้องทำเลย ถึงอยู่ได้ ปีนี้กันตนาทำซีรีส์ยูริไทยออกมาและขายเน็ตฟลิกซ์ได้ พอมีแพลตฟอร์มใหม่ขึ้นมาเราก็ทำ ปัจจุบันมีหลายแพลตฟอร์มที่คนสนใจ เช่น ไมโครดราม่า หรือ ละครสั้นกันตนาก็มีบทละครหลายพันเรื่องที่อยู่ในห้องสมุดของเราสามารถเอาบทเหล่านี้มาดัดแปลงเพื่อทำรายการไมโครดราม่าได้เพราะตอนนี้ทีมละครก็ว่าง เราก็มี สตูดิโอ โรงถ่ายอยู่
“ยอมรับวันนี้ไม่ได้อยู่ได้แบบร่ำรวยสะดวกสบายเหมือนก่อนแล้ว และมันก็เหนื่อยขึ้น ดังนั้น ต้องขยันขึ้น ต้องอัพเดททุกอย่าง สิ่งสำคัญที่สุด เราต้องตามเทรนด์ให้ทัน แต่สิ่งที่วิกฤตคือ ตอนนี้ใครก็ทำคอนเท้นต์ได้แล้ว หมอ นักธุรกิจ ทนายความ ทุกอาชีพทำคอนเท้นต์ได้หมด ก็อยู่ที่เรา แต่สิ่งที่เราได้เปรียบคนอื่น คือ เราเป็นคนทำคอนเท้นต์ เป็นมืออาชีพและก็มีของ เอามาประกอบให้ทำแล้วโดน ตรงนี้เป็นวิกฤตที่เราต้องแก้”
ข้อ 2. ต้องทำองค์กรให้คล่องตัวขึ้น ไม่อุ้ยอ้ายอีกต่อไปแบบมีเลขา 10 คน ตอนนี้ไม่มีเลขาเหลือแล้ว ใครออกก็ไม่รับเพิ่ม ถ้าไม่ใช่ตำแหน่งที่สำคัญ เราทำเองเพราะมีมือถือช่วยได้ ผู้บริหาร โปรดิวเซอร์ทำงานหนักขึ้นเพราะเมื่อก่อนโปรดิวเซอร์มีตากล้องรองรับ 10 คน ตอนนี้ต้องถ่ายเองเมื่อมีงานเข้ามาก็แก้ด้วยการจ้างเอ้าท์ซอส เพราะขณะที่รายรับลดลง รายจ่ายก็ต้องลดลงด้วย ปัญหาตอนนี้ คือ เครดิตลูกจ้างก็นานขึ้น แบงก์ก็กู้ยากขึ้น นักลงทุนก็ลงทุนยากขึ้น สุดท้ายเราต้องมาสลิมตัวเราเอง
และต้องทำอะไรที่หาเงินได้เร็ว เช่น บางทีต้องยอมทำรายการง่ายๆ แนวขายของออกมาบ้าง
ข้อ 3. เราต้องสร้างนโยบายให้ชัดเจน อย่างอาชีพเรา ทำคอนเท้นต์ให้ทำอย่างอื่นก็ทำไม่เป็น ทุกปีจึงต้องมีเป้าหมาย อย่างสิ้นเดือนนี้ กันตนาต้องคิดถึงปีหน้า 2568 ว่า ต้องทำอะไรที่ยั่งยืน เช่น ต้องมีอย่างน้อย 1 โครงการที่คิดแล้ว สามารถทำต่อเนื่องได้ยาว เช่น ที่เราได้ทำในปีนี้ คือ ซีรีย์สืบสันดาน หรือ Master of the House ทำโดย กัลป์ กัลย์จาฤก ได้ออกเนตฟลิกซ์ ติดอันดับ 1 ของโลกเป็นที่ยอมรับในแพลตฟอร์ม OTT ทำให้มีงานต่อเนื่อง นี่คือ โครงการมาสเตอร์พีส 1 ชิ้นเพื่อให้เป็นที่จดจำ และต่อยอดได้ แต่ถ้าถามว่า เราอยู่สบายเหมือนยุคที่เราขายโฆษณาแบบเดิมมาร์จิ้นเท่าตัว มันก็ไม่มีแล้ว แต่ต้องทำงานที่เยอะขึ้นซึ่งมาร์จิ้นน้อยลง
เวิร์คพ้อยท์ ยอมลดเพดาน เอาใจแฟนดอม
คุณจิรศักดิ์ ก้อนพรหม รองผู้อำนวยการผลิต สถานีโทรทัศน์ดิจิทัลช่องเวิร์คพอยท์ กล่าวว่า ข่าวที่ว่า เวิร์คพอยท์จะไม่ทำละครเป็นเรื่องจริง โดยอธิบายว่า ที่ผ่านมา 35 ปีของเวิร์คพอยท์ ในยุคแรกเน้นผลิตคอนเท้นต์ส่งคนอื่นเพราะคุณปัญญา นิรันดร์กุล เป็นครีเอทีพ ความเป็นนายทุนที่จะต่อยอดไปทำธุรกิจอื่นก็จะน้อยจะโฟกัสที่คอนเท้นต์เป็นหลัก
ยุคแรกเราเป็นผู้ผลิต ส่งขายตามที่ต่างๆ ช่อง 3,5,7 อย่างรายการชิงร้อยชิงล้าน รายการเดียวก็เลี้ยงได้ทั้งบริษัท ยังมีรายการของเวิร์คพอยท์ที่ผลิตขายต่างประเทศอีกหลายรายการ เช่น ไมค์หมดหนี้ อินโดนิเซีย ฟิลิปปินส์ ซื้อรูปแบบรายการไป ส่วนแก๊งสามช่า กัมพูชาซื้อไป เวิร์คพอยท์ยังได้ไปขายรายการทีวีที่เมืองคานส์ด้วยและก็ซื้อมาทำอีกหลายรายการเช่นกัน
“ทุกวันนี้ต้องบอกว่า มันเป็นยุควิกฤตจริงๆ รายการชิงร้อยชิงล้านก็ยังไม่อยู่เลยเพราะผู้บริโภคเปลี่ยนไป การเสพง่ายขึ้นเร็วขึ้น การนำเสนอทุกอย่างเปลี่ยนหมด เช่น เดี๋ยวนี้เวลาดูอะไร เขาไม่รอเปิดเรื่อง ปูเรื่องแล้ว เขาเอาไคลแม็กซ์นำเรื่องก่อนเลยไม่ว่า คลิปในติ๊กต๊อก หรือ ละครคุณธรรม ผู้บริโภคไวขึ้น เป็นมนุษย์ที่เรียกว่าแฟนดอม ฉันชอบอะไร ก็จะดูอันนั้น ฉันไม่ชอบอะไรฉันไม่ดู”
คุณจิรศักดิ์ เล่าว่า การที่เวิร์คพอยท์เข้าประมูลทีวีดิจิทัลเพราะมั่นใจ สามารถหาคอนเท้นต์มาลงช่องได้ ซึ่งการได้ประเภทความคมชัดปกติ (ทั่วไป SD) ไม่เอาแบบช่องทั่วไปความคมชัดสูง (HD) ถือเป็นเรื่องตัดสินใจถูก ถ้าไปเอา HD มาคงไม่มีเงินจ่ายค่าสัมปทานแน่ อีกทั้งการได้ SD ทำให้เวิร์ค์พอยท์ยังอยู่รอดและติด top5 ที่มีคนดูสูงอยู่ ขณะเดียวกัน นโยบายของเวิร์คพอยท์เดิม อะไรที่ง่ายๆ เร็วๆ จะไม่ผลิตออกมา เพราะที่ผ่านมาด้วยระบบทีวี แสงสีเสียงของเวิร์คพอยท์ เน้นคุณภาพเป็นหลัก แต่ทุกวันนี้เพิ่งจะยอมให้ผลิตคอนเท้นต์ออนไลน์และอื่นๆ ได้ จากเดิมที่ออนไลน์ไม่ได้อยู่ในระบบเวิร์คพอยท์
รายการของ เวิร์คพอยท์ที่ผ่านมาแบ่งเป็น 2 รูปแบบ คือ 1.ทำธุรกิจจ๋าๆ ขายเต็มแมค สปอนเซอร์อยากซื้ออะไรก็ว่ามา หรือ ขอเรียกว่า ธุรกิจคอนเท้นท์ปลูกผักบุ้งผักคะน้าเน้นขายยกสวน 2.ธุรกิจขายคอนเท้นท์เน้นคุณภาพเป็นหลัก เรียกว่า คอนเท้นท์ดอกดาวเรืองที่สวยงาม เช่น รายการวัฒนธรรมอย่าง คุณพระช่วย ชิงช้าสวรรค์ รายการประเภทนี้ใช้เวลา ใช้เงินลงทุนสูงมาก ทั้งสองรายการทำแล้ว ถึงวันนี้ยังได้รับการยอมรับอยู่
“ทุกวันนี้ มันน่ากลัวจริงๆ ปกติ ธุรกิจโรงละครจะทำคอนเท้นท์ และมีคนเช่าโรงมาดู แต่กลายเป็นธุรกิจให้กลุ่มแฟนดอมหรือแฟนคลับมาเช่า อย่างเมื่อก่อน รายการชิงร้อยชิงล้านของเวิร์คพอยท์ไม่เคยขึ้นเบอร์โทรศัพท์สปอนเซอร์เพราะตอนนั้นคอนเท้นท์ดีมาก ถึงขนาดสปอนเซอร์ยกหูมาขอซื้อ มีปีที่แล้วกับปีนี้ที่เราต้องยอมลดความเข้มแข็งลง เช่น เวลาจะ Tie-In สินค้า (การโฆษณาแฝงสินค้าไปกับเนื้อหา) กล้องผ่านแล้วผ่านอีกจนเนียนเข้ากับเรื่องแต่วันนี้ตรงกันข้าม เราหยิบจับดื่มสินค้าของสปอนเซอร์นั้นชัดๆตรงๆ ที่หนี คือ หนีเซ็นเซอร์ ถ้าเซ็นเซอร์หรือ กสทช. จับได้เมื่อไร เราก็บอกลูกค้า ไม่ผ่านเซ็นเซอร์ คือไม่ได้เอามาตรฐานคนผลิตแล้ว
....ดังนั้น เราจึงกลับไปยุคที่ว่า แม้ทำคอนเท้นต์ดีมากอย่างไรแต่ลูกค้าไม่ซื้อ เพราะลูกค้าจะซื้อแต่ปลาเล็กปลาน้อย ส่วนปลาใหญ่ที่เราล่ามาให้ เขาไม่ซื้อ กลายเป็นว่า จากนี้คอนเท้นต์ดีๆ มันจะหายไป ถ้านโยบายบริษัทไม่ดีหรือเม็ดเงินยังไม่มาทางนี้มากขึ้น เราก็จะมีสื่อที่ฉาบฉวย แล้วก็ง่าย ไม่พรีเมียม ขนาดเราเองก็ยังไม่อยากดูเลย เพราะมันง่ายเร็วและเราจะดูซ้ำรอบสองทำไม
หารายได้-หาพันธมิตร-หาศิลปินเพิ่ม
ปรับตัวอย่างไร? ....ในแง่องค์กร 1.ทีมฝ่ายขายพยายามแสวงหาเม็ดเงินใหม่ๆ การลงทุนใหม่ๆ 2.เรายังอยู่ในการสร้าง หาเครือข่ายพันธมิตร จับมือกับองค์กรอื่นที่เป็นมืออาชีพ มาทำธุรกิจร่วมกัน 3.เราต้องสร้างอินฟลูเอนเซอร์ใหม่ เพราะมองว่า สารปัจจุบันไม่ได้ผ่านสื่อเดิมๆ อีกต่อไปแล้ว มันผ่านอินฟลูเอนเซอร์ มันเหมือนเราเดิน เจอมนุษย์หนึ่งคน เราไม่ได้เปิดเจอช่องเดิมๆ อีกแล้ว เราจึงต้องปั้นศิลปินใหม่ๆ เข้ามาในวงการ ตั้งเป้าปีละ 2 คนพอ
3. อีกอันคือ ลดรายจ่าย ตอนที่เวิร์คพอยท์รุ่งเรืองเรามี 20 สตูดิโอขนาดใหญ่ แต่ปัจจุบันต้องลดขนาดจาก 9 กล้องที่มี เหลือ 5 กล้องต่อสตูดิโอ ลดจ่ายค่าใช้จ่าย ไฟแสงก็หรี่ลง ส่วนเรื่องพนักงาน เวิร์คพอยท์ทุกวันนี้ยังเปิดรับอยู่เพราะคนที่เข้าๆ ออกๆ มี 2 เจน คือ เจนหนึ่งคือคนแก่คือ 35-45 ปี คนรุ่นนี้มีวิธีคิดแต่ช้า เช่น คิดคอนเท้นต์ได้แต่กว่าจะตัดต่อ มิกซ์เสียง ต่างจาก เจนเด็กรุ่นใหม่ที่คิดเร็ว ทำเร็ว แต่ไม่มีคอนเท้นท์ อะไรๆก็จะถ่ายอย่างเดียวทั้งที่ไม่รู้จะถ่ายอะไร ในแง่การปรับตัวเราจึงพยายามทำให้คนรุ่นเก่า มีความคล่องแคล่วที่สุด หรือบางครั้งต้องลดขั้นตอนการถ่ายทำ ตัดต่อ เช่น ถ้าบริษัทถ่ายทำคอนเสิร์ตเสร็จ แต่ไฟล์ยังไม่ทันได้โยนเข้าเครื่อง เราต้องชิงเอาคลิปชิงโพสต์ทำแฮชแท็ก ให้เร็วที่สุด ด้วยการให้ทีมงานทุกคนถ่ายผ่านมือถือ พอเสร็จรีบโพสต์เองชิงก่อนที่แฟนคลับจะลงเพื่อเคลมว่ามาจาก เป็นคลิปจากเวิร์คพอยท์ก่อน
“เรายอมรับว่า บางทีก็ไม่ทันคนรุ่นใหม่ แต่คนรุ่นเก่าก็ต้องมารวมกันกับรุ่นใหม่ เพราะคอนเท้นท์เดิมของคนรุ่นเก่า พอไปถึงมือคนรุ่นใหม่เขามีวิธีการเล่าเรื่องในแบบของเขา เช่น คนรุ่นเก่าคิดทำเพลงสุนทรภรณ์ เขาใช้หัวข้อ เพลินเพลงสุนทรภรณ์ แต่คนรุ่นใหม่จะใช้หัวว่า ‘ฟังยาวๆเพลินๆ ถึงเชียงใหม่’ ดังนั้นสุดท้ายเราต้องเอาผู้บริโภคเป็นหลัก” คุณจิรศักดิ์ ทิ้งท้าย