อุตสาหกรรมสื่อเป็นอีกสาขาที่ได้รับผลกระทบรุนแรงจากพายุดิสรัปชั่น ขณะที่ผลกระทบจากโควิด-19 ได้มาซ้ำเติม หนักหน่วงขึ้น ข่าวการเลย์ออฟองค์กรสื่อต่างๆ มีขึ้นอย่างต่อเนื่องและไม่มีท่าทีว่าจะสิ้นสุดลง ล่าสุดไม่กี่เดือนที่ผ่านมา สื่อใหญ่อย่าง JSL (บริษัท เจ เอส แอล โกลบอล มีเดีย จำกัด) และ โพสต์ทูเดย์ออนไลน์ ต้องเลิกจ้างพนักงานทั้งหมด
โพสต์ทูเดย์ออนไลน์อยู่ในสังกัดบริษัท บางกอกโพสต์ ปรับเปลี่ยนองค์กรมาสองครั้ง เมื่อปี 2562 หรือ 3 ปีก่อนได้ยุติบทบาทหนังสือพิมพ์หลังเปิดมา 17 ปี พร้อมกับปิดฟรีก๊อปปี้ M2Fเลิกจ้างพนักงานจากร้อยกว่าชีวิตเหลือเพียง 22 คนเพื่อทำแพลทฟอร์มออนไลน์แต่ผ่านไป 3 ปี ก็ต้องเลิกจ้างพนักงานทั้งหมดเมื่อวันที่ 30 มิ.ย. 2565 หลังทนรับการขาดทุนไม่ไหว แม้บริษัทบางกอกโพสต์ยืนยันว่า ยังไม่ปิดโพสต์ทูเดย์ เพราะยังมีการอัพข่าวอยู่ ในทางปฏิบัติ คือ อยู่ระหว่างรอเปลี่ยนผ่าน “ขายหัว”ให้กับนายทุนใหม่
การปิดตัวของโพสต์ทูเดย์ออนไลน์เป็นหนึ่งในกรณีศึกษา โพสต์ทูเดย์เป็นสื่อกระแสหลัก ผลงานช่วงเป็นหนังสือพิมพ์ได้รางวัลข่าวอิศราฯต่อเนื่อง เมื่อเลิกทำกระดาษ ลดขนาดองค์กร มุ่งทำออนไลน์ แต่สุดท้ายบริษัทบางกอกโพสต์จำต้องโบกลาโพสต์ทูเดย์ไป ปัจจัยอะไรที่ทำให้ตัดสินใจเช่นนั้น
ราชดำเนิน พูดคุยกับ วุฒิ นนทฤทธิ์ อดีตบก.โพสต์ทูเดย์ออนไลน์ที่ถูกเลิกจ้างพร้อมกับพนักงานในกอง สำหรับวุฒิเป็นหนึ่งในคณะผู้บุกเบิกนสพ.โพสต์ทูเดย์เมื่อ 20 ปีก่อนหลังจากโอนย้ายมาจากค่ายบางกอกโพสต์ที่อยู่มา 10 ปี เขายังเป็น บก.ข่าวนสพ.โพสต์ทูเดย์คนสุดท้ายก่อนมารับช่วงคุมกองออนไลน์ต่อ
“สาเหตุที่โพสต์ทูเดย์เลิกจ้างพนักงาน คือ การปรับตัวในเชิงโครงสร้างทางธุรกิจของบริษัทที่มีปัญหา โครงสร้างของโพสต์ทูเดย์ออนไลน์มีต้นทุนสูงกับการผลิตสื่อออนไลน์สมัยใหม่ การเริ่มสตาร์ทในการทำธุรกิจก็เสียเปรียบกับคู่แข่งที่เกิดขึ้นจำนวนมากในปัจจุบัน นี่คือเรื่องใหญ่ที่สุดที่เป็นปัญหา”
วุฒิเปรียบเปรยว่า สมมติคู่แข่งเริ่มต้นด้วยต้นทุน 1 ล้านบาท แต่โพสต์ทูเดย์ออนไลน์อาจเริ่มที่ 4 ล้านบาทเพราะโครงสร้างของบริษัทที่อยู่มาตั้งแต่ยุคสื่อสิ่งพิมพ์ ทำให้เรามีต้นทุนหลังบ้านสูงเป็นค่าใช้จ่ายหลักให้กับบริษัท เช่น ค่าพนักงานฝ่ายต่างๆ ทั้งบริษัท (หลายร้อยชีวิต) นี่คือ ภาระหนักสุดที่เราแบกรับมาตลอด โครงสร้างของบริษัทที่มันใหญ่โตเกินกว่าตัวโพสต์ทูเดย์ออนไลน์ปัจจุบันมันเลยเป็นปัญหา ทำให้การทำธุรกิจเดินไปลำบาก”
วุฒิ เล่าว่า หากเทียบโมเดลองค์กรสื่อสมัยใหม่ที่ไม่ใหญ่เกินไปอาจใช้กองบก.เพียง 20 คน ก็เพียงพอ แต่โครงสร้างของบริษัทเดิมที่มีพนักงานเป็นพันคน แม้วันนี้กองบก. นิตยสารในเครือยุบไปหลายกอง แต่หลังบ้านยังเป็นโครงสร้างใหญ่ ขณะเดียวกัน บริษัทมีหนี้สินสูงตั้งแต่ยุคดิสรัปชั่นจากการลงทุนในธุรกิจทีวีดิจิทัล จึงมีปัญหาเรื่องสภาพคล่อง ฝ่ายบริหารอยากลดค่าใช้จ่ายบริษัทลงแล้วมองว่าโพสต์ทูเดย์น่าจะเป็นส่วนที่เหมาะสมที่สุด
ข้อมูลสนับสนุนสิ่งที่อดีตบก.โพสต์ทูเดย์ กล่าวมาคือ ข่าวจากบริษัทบางกอกโพสต์ที่ประกาศขายสินทรัพย์ แท่นพิมพ์ ที่ดิน ที่เป็นศูนย์การพิมพ์ของบริษัทย่านบางนา รวมถึง อาคารสำนักงานบางกอกโพสต์ย่านคลองเตยเมื่อต้นปี 2564 ในราคา 1,226 ล้านบาท เพื่อแก้ปัญหาหนี้สะสม มีการแจ้งตลาดหลักทรัพย์และผู้ถือหุ้นเมื่อปีที่แล้ว ผู้บริหารบางกอกโพสต์ให้เหตุผลว่า ปัญหาหลักมาจากการชะลอตัวของเศรษฐกิจ ส่งผลให้งบโฆษณาสื่อสิ่งพิมพ์ลดลง พร้อมประกาศว่า จากนี้บริษัทจะมุ่งเน้นเพิ่มบุคลากรด้านสื่อดิจิทัล จัดอบรม หารายได้จัดงานสัมมนา รวมทั้งลดการจ้างพนักงานบางส่วน
3 ปีก่อนเลิกจ้าง
สัญญาณจุดเปลี่ยน
วุฒิ เล่าว่า ตอนที่ทำโพสต์ทูเดย์ออนไลน์เต็มรูปแบบ 3 ปีที่แล้ว ได้กำหนดยุทธศาสตร์ผสมกันระหว่างทีมที่มาจากนสพ. ครึ่งหนึ่งซึ่งมีความเชี่ยวชาญในสนามข่าวแต่ละสายเศรษฐกิจ การเงิน การเมือง ต่างประเทศ กับอีกครึ่งรับเด็กจบใหม่ที่เติบโตกับเทคโนโลยี โซเชียล และเด็กฝึกงานใช้วิธีเรียนรู้ซึ่งกันและกัน ซึ่งตอนนั้นได้คาดการณ์ว่าการทำวีดีโอคอนเท้นท์ต้องบูมแน่ เราก็ตั้งทีมชื่อ Newsclear ขึ้นมา พัฒนาจาก E-paper ของโพสต์ทูเดย์ เราเอาคอนเท้นท์ที่มีอยู่ทั้งวีดีโอคอนเท้นท์ กราฟฟิค ภาพนิ่ง ใส่เข้าไปจนได้รับการตอบรับที่ดี ทำให้โพสต์ทูเดย์ออนไลน์ และ นิวเคลียร์มีผู้ติดตามรวดเร็วหลักแสนเพราะมีเนื้อหาสร้างแรงบันดาลใจ ให้ความรู้ ส่งเสริมอาชีพ ขณะที่เว็บโพสต์ทูเดย์เป็นเนื้อหาข่าว เติบโตมาเรื่อยๆ แต่ไม่สูง ส่วนเฟสบุ๊คโพสต์ทูเดย์ยอดผู้ติดตาม 3.7 ล้าน ขึ้นมา 1 ล้าน จากเดิมตอนเป็นนสพ.อยู่ที่ 2 ล้านเศษ
“เมื่อ 3 ปีที่แล้วที่ยังไม่มีการซื้อบูสต์เพิ่มยอด ตอนนั้นอันดับเว็บไซต์โพสต์ทูเดย์อยู่ที่ 4-6 สลับกันระหว่าง มติชน เดลินิวส์ ส่วนที่ 1-2 เป็นข่าวสดกับไทยรัฐออนไลน์ ที่ 3 ผู้จัดการ ช่วงนั้นเป็นเรื่องการนำเสนอเนื้อหาที่โดนโดยตรง แต่จากนั้นเฟสบุ๊คเริ่มปิดกั้นการมองเห็น ต้องใช้การซื้อบูสต์เพื่อการเข้าถึงมากขึ้น แต่บริษัทเราไม่มีนโยบายสนับสนุนซื้อ ขณะที่คู่แข่งบางค่ายมีการใช้งบพอสมควรในการบูสต์ ตรงนี้เราก็แพ้ 100% เพราะเราทำด้วยคนตลอด ช่วงเวลานั้นเราเริ่มตกมาอยู่ที่ 10 ”
ทว่า สิ่งที่เริ่มเป็นจุดเปลี่ยนจากมุมมองของวุฒิ คือ ท่ามกลางการแข่งขันของสื่อที่สูงทุกขณะ นอกจากการซื้อบูสต์แล้วยังมีเครื่องมือทางโซเชียลเข้ามามากมาย มีการจับกูเกิ้ลเทรนด์ มีการกำหนดคีย์เวิร์ด มีการใส่แฮชแท็ก คู่แข่งโพสต์ทูเดย์มีเครื่องมือครบครัน ยังมีทีมมาร์เก็ตติ้ง ดิจิทัล เป็นตัวรุกทะลวงในแพลทฟอร์มต่างๆ แต่โพสต์ทูเดย์ไม่มีนโยบายเรื่องเหล่านี้เพราะต้องใช้เงินและต้องมีทีมมาเพิ่ม
“เขามีแอดมินโดยตรงที่แยกกันระหว่างกองบก.ผลิตเนื้อหา บางที่มีแอดมิน 2-3 คน เป็นแอดมินยูทูป แอดมินทวิตเตอร์ แอดมินไลน์ เมื่อกองบก.ผลิตเนื้อหาอะไร แอดมินของแต่ละแพลทฟอร์มก็จะไปตัดเนื้อหาให้ตอบโจทย์รูปแบบความต้องการของแต่ละแพลทฟอร์ม ซึ่งมันไม่เหมือนกัน ทุกอย่างต้องมีคนมาจัดการ แต่โพสต์ทูเดย์ไม่มีผู้เชี่ยวชาญที่คอยมอนิเตอร์แต่ละแพลทฟอร์ม เรามีแต่คนของกองบก. ได้ข่าวอะไรมาก็โพสต์ขึ้น เฟสบุ๊ค อัพใส่ยูทูป ทวิตเตอร์ เราทำโครงสร้างทีมเสนอขออนุมัติ เน้นแบบประหยัดคือ เฟสบุ๊คกับไอจีใช้แอดมินรวมกัน 1 คน ทวิตเตอร์กับยูทูปใช้แอดมิน 1 คน คนดูไลน์ 1 คน แต่ได้มาแค่ 1 คนจากที่ขอไป 7 คน ทำให้การแข่งขันเสียเปรียบ”
อดีต บก.โพสต์ทูเดย์ กล่าวว่า ช่วงทำนสพ.โพสต์ทูเดย์มีกองบก.ใหญ่ ประมาณ 120 คน ในนั้นจะมีนักข่าว 1 คนในแต่ละสายงานที่คอยวิเคราะห์ในแต่ละด้าน แต่การวิเคราะห์ใช้เวลาพอสมควร เมื่อมาเป็นออนไลน์ที่แข่งขันเสนอข่าวรวดเร็ว ถูกต้องแม่นยำ ทำให้เราไม่มีกำลังพอ เพราะหลังจากยุบนสพ.มาเป็นออนไลน์ เรามีแค่นักข่าวอาวุโสสายการเงิน 1 คน นักข่าวอาวุโสสายเศรษฐกิจ 1 คน นักข่าวอาวุโสสายการเมือง 1 คนประจำ แต่ละโต๊ะต้องทำทุกอย่างทั้งวิเคราะห์ข่าวด้วย ถ้าวันนั้นเราต้องวิเคราะห์การเงิน เรื่องดอกเบี้ย เขาต้องใช้เวลาในการเก็บข้อมูลนั่งเขียน อย่างน้อยประมาณครึ่งวัน แปลความว่า ระหว่างครึ่งวัน เราจะไม่มีข่าวในสายนั้นที่เขารับผิดชอบที่ต้องออนไลน์ ซึ่งข่าวเป็นกระแสเกิดขึ้นเร็ว เราก็จะสูญเสียโอกาสในการเพิ่มเพจวิว จึงไม่มีเวลาเขียนวิเคราะห์ นี่คือ ส่วนที่หายไปหลังจากเปลี่ยนนสพ.มาเป็นออนไลน์
รายได้ที่ผันผวน
จาก นสพ.สู่ออนไลน์
อดีตบก.โพสต์ทูเดย์ เล่าว่า ในการทำออนไลน์ ยอดเพจวิว กับ จำนวนข่าวมีความสำคัญ เช่น ถ้าคุณเคยเสนอข่าววันละ 60 ข่าว คุณอาจได้เพจวิววันละ 2 แสนเพจวิว ถ้าวันไหนยอดโพสต์ข่าวตกเหลือ 40 ข่าวต่อวัน ยอดเพจวิวจะตกลงมาเหลือ 1 แสน ส่งผลต่อรายได้ตามมาอีก เพราะรายได้มันจะสอดคล้องจากเพจวิวที่โฆษณาจะขอมาลง
เดิมที รายได้หลักของโพสต์ทูเดย์ออนไลน์มาจาก Display Ads คือ เวลาเปิดเข้าเว็บไซด์เราจะเห็นโฆษณาอยู่ด้านซ้ายขวา รายได้ตัวที่สอง คือ โฆษณาที่ผูกกับเอเยนซี่ทั้งหลายที่เมื่อเข้าไปดูข่าวในเว็บไซต์ต่างๆ จะเห็นโฆษณามาเต็ม ทั้งโฆษณาแทรก บ๊อบอัพเด้งขึ้นมา
รายได้ส่วนที่สาม คือ รายได้จากเฟสบุ๊ค แต่ช่วงหลังเฟสบุ๊คจะให้รายได้ที่ดีกับการทำไลฟ์สด ฉะนั้นเราจึงเห็นสำนักข่าวหลายแห่งและหลายเพจใช้การไลฟ์สดมาเป็นตัวสร้างรายได้ เพราะเวลาไลฟ์สดก็จะมีโฆษณาเด้งขึ้นมา ถ้าเราไลฟ์สดยาวๆ เป็นชั่วโมงเช่น คดีแตงโม เรื่องม็อบ โฆษณาก็จะขึ้นถี่ต่อเนื่อง รายได้สุดท้าย ที่เป็นตัวหลัก คือ รับจ้างผลิตวีดีโอคอนเท้นท์ให้กับลูกค้าทางเว็บไซด์และเฟสบุ๊ค และยูทูป
ส่วนการจัดอีเว้นท์สัมมนาต่างๆ ที่สื่อหลายแห่งจัดนั้น ปัจจุบันไม่ได้เป็นรายได้ที่เป็นกอบเป็นกำเหมือนในอดีต มันตกทั้งวงการ เพราะความต้องการของลูกค้ารู้สึกว่าไม่จำเป็น เช่น จัดสัมมนาครั้งหนึ่งมีคนดูแค่ 500 คน ใช้เงินค่าสปอนเซอร์ 2-5 แสน หรือ ถึง 1 ล้านบาท มันไม่คุ้มกับการที่จะเอาเงินจำนวนนี้ไปทุ่ม สู้เจาะกลุ่มลูกค้าโดยตรงดีกว่า
รายได้ที่หายไปจากยุคดิจิทัลส่งผลต่อการใช้เงินโฆษณาประชาสัมพันธ์ขององค์กรต่างๆ ซึ่งก็กระทบกับสื่อหลายสำนัก วุฒิ ให้ข้อมูลว่า ปัจจุบันองค์กรธุรกิจมี 2 รูปแบบ 1.องค์กรที่ขนาดใหญ่ที่อยู่ตัว ไม่ต้องโฆษณาก็มียอดขายดีอยู่แล้ว แต่ที่ต้องมาทำสื่อก็เพื่อสร้างการรับรู้ในแบรนด์ของเขา กลุ่มนี้จะสนับสนุนสื่อหลักในระดับหนึ่ง 2.องค์กรธุรกิจที่ไม่สนใจสื่อหลัก เขาต้องการลูกค้าเขาอย่างเดียวซึ่งชัดเจนมาก แล้ววันนี้เขาสามารถเลือกลูกค้าได้ เช่น ธุรกิจอสังหาริมทรัพย์ แต่ก่อน นสพ.ธุรกิจ องค์กรอสังหาฯ จะเป็นลูกค้ารายใหญ่ของสื่อหลัก แต่ปัจจุบันบริษัทอสังหา ไม่ได้ใช้สื่อหลัก เพราะเขาสามารถเก็บข้อมูลจากออนไลน์ส่งเนื้อหาตรงไปยังลูกค้าเขาได้เลย เช่น เขาขายบ้านลูกค้าราคา 10 ล้านบาทขึ้นไป เขาสามารถหาข้อมูลในโลกออนไลน์ได้ทันทีว่า ลูกค้าของเขาประเภทนี้อยู่ตรงไหน แล้วเขาก็ทำการตลาดออนไลน์ 100% ไปยังลูกค้ากลุ่มตรง เช่น สินค้าอุปโภคทั่วๆไป เราจะเห็นยูทูบเบอร์หลายคนที่มีคนติดตามเยอะๆ เขาไม่มาสนใจลงโฆษณาสื่อหลักเพื่อให้คนมาเห็นแล้วซื้อ เขายิงตรงไปที่ยูทูบเบอร์หรือ เน็ตไอดอล หรือ อินฟูลเอ็นเซอร์คนนั้น
“ยุคดิจิทัลเปลี่ยนแปลงเร็วมาก วางแผนเป็นปีไม่ได้ เพราะมันเปลี่ยนรายเดือน ฉะนั้นองค์กรต้องมีความสามารถในปรับตัวอย่างรวดเร็ว โพสต์ทูเดย์ออนไลน์เริ่มมา 3 ปีที่แล้ว เราเริ่มเห็นปัญหาการจัดการว่า เราควรต้องมี marketing digital อะไรบ้าง แต่บริษัทอาจมองว่าไม่จำเป็น หรือ มองว่าสิ่งที่เรานำเสนออาจยังไม่ใช่ จึงขาดการสนับสนุนในส่วนนี้ไป
ขณะที่สำนักข่าวอื่นๆ เขาสร้างทีมดิจิทัลกันมโหฬาร บางทีใหญ่กว่ากองบก.ด้วย แล้วเขายังเติมตำแหน่ง ครีเอทีฟ คอนเท้นท์เข้าไปอีก ตอนหลังเลยเกิดคำว่าคอนเท้นท์ ครีเอเตอร์ ขึ้นมาซึ่งสมัยพวกเรา เราเรียกนักข่าว อันนี้มันคือ ตัวที่จะดันสื่อออนไลน์ให้เติบโต แต่ของโพสต์ทูเดย์ออนไลน์ยังเน้นการทำงานที่กองบก.อย่างเดียวแล้วให้กองบก.พยายามดิ้นรนในการพัฒนาตัวเองให้ปรากฏบนสื่อออนไลน์ให้ได้ ทำให้การเติบโตไม่ทัน
“โพสต์ทูเดย์เราได้รับผลกระทบมาตั้งแต่ที่บริษัทตัดสินใจลงทุนทีวีดิจิทัล แม้เราประมูลไม่ได้ แต่เราก็ร่วมทีมผลิต ทำรายการข่าวทีวี เมื่อไม่ประสบความสำเร็จ จึงเกิดภาระทางการเงินเริ่มต้น ทำให้การลงทุนใหม่ของบริษัทเริ่มสะดุด พอหลังจากได้รับผลกระทบจากทีวีดิจิทัลแล้ว เราตั้งบริษัทลูก ผลิตข่าวหลายๆ ช่องก็เริ่มมี่ปัญหาด้านการเงิน จากนั้นไม่นานเกิดยุคดิสรัปชั่น สื่อออนไลน์ อินฟูเอ็นเซอร์ เน็ตไอดอลแย่งลูกค้า พฤติกรรมของผู้ซื้อโฆษณาเริ่มเปลี่ยนค่อนข้างรุนแรง และรวดเร็ว
ช่วงเปลี่ยนผ่านรายได้โฆษณาขององค์กรธุรกิจลดลง เขาเล่าว่า ในช่วงปลายนสพ.โพสต์ทูเดย์ มีธนาคารหนึ่งเคยสนับสนุนค่าโฆษณาสูงสุดปีละ 10 ล้านบาท พอเกิดดิสรัปชั่น โฆษณาก็หายไปมากเพราะกลุ่มลูกค้าธนาคารสามารถเข้าถึงลูกค้าได้โดยตรงผ่านโซเชียล แพลตฟอร์ม รูปแบบใหม่ๆ เกิดขึ้นเยอะ พอกำลังซื้อของผู้ซื้อโฆษณาลดลงก็เริ่มส่งผลต่อสื่อหลักเช่นกัน การพิมพ์นสพ.ทุกวัน วันละแสนฉบับมีค่าใช้จ่ายค่อนข้างสูง นสพ.ฉบับละ 25 บาท แต่ต้นทุนจริงฉบับละ 40 กว่าบาท หากพิมพ์แล้วไม่ได้ยอดโฆษณาตามเป้า มันก็เหมือนกับการเผาเงินทิ้งทุกวัน แต่การที่อยู่ได้มาตลอดสิบกว่าปีเพราะมันมีโฆษณามาสนับสนุนเข้ามา เช่น ผู้ผลิตรถยนต์ ธนาคาร อสังหาริมทรัพย์ องค์กรภาครัฐ รัฐวิสาหกิจ ฯลฯ
- โมเดลที่จะอยู่รอด
จรรยาบรรณและธุรกิจ
จากประสบการณ์ วุฒิ บอกว่า ถ้าจะทำสื่อใหม่ให้เติบโต ต้องเป็นสื่อที่มีความเฉพาะด้านชัดเจนว่า จะจับกลุ่มลูกค้ากลุ่มไหน แต่ถ้าเป็นสื่อแบบแมสมันจะไม่ตอบโจทย์ในการทำรายได้ เพราะแมสเจ้าใหญ่ ไทยรัฐ ข่าวสด เขาแข็งแรงอยู่แล้ว ผู้ที่จะมาแทรกสองเจ้านี้ยาก เว้นเสียแต่ต้องมีทุนมหาศาลถึงแข่งได้ เช่น บางแห่งเขามีกองบก.นสพ.หลักร้อยคน แยกกองบก.ทีวี กองออนไลน์ ต่างหาก คอนเท้นท์ก็เกิดขึ้นทุกเวลา ยังไม่รวมผู้สื่อข่าวภูมิภาคที่เขามีอยู่เต็มไปหมด ดังนั้น สื่อใหม่ที่จะแข่งกับเขาเป็นเรื่องยาก
“สื่อใหม่ที่จะเกิดขึ้นต้องมีความชัดเจนในเรื่องกลุ่มเป้าหมาย นอกนั้นต้องมีทีมเครเอทีฟ ความคิดสร้างสรรค์เพื่อสร้างความน่าสนใจในแต่ละคอนเท้นท์ เพราะตอนนี้ข่าวมันเกิดขึ้นเต็มไปหมด ไม่มีใครปกปิดได้ แต่ใครที่จะครีเอท คอนเท้นท์ให้น่าสนใจได้มากกว่ากัน ปัจจุบันสื่อที่เติบโตมากและอยู่ได้คือ สื่อเกี่ยวกับการเงิน การลงทุน ตลาดหุ้น เพราะคนให้ความสนใจ”
อีกสิ่งที่สำคัญ คือ การทำมาร์เก็ตติ้งดิจิทัล ลืมไม่ได้เด็ดขาด ปัจจุบัน องค์กรธุรกิจจะไม่ยิงโฆษณาผ่านสื่อโดยตรงอีกแล้ว เพราะราคาซื้อโฆษณาในสื่อแพงขึ้น ขณะเดียวกัน ผู้นำองค์กรต้องติดตามเทคโนโลยีให้ทัน มีวิสัยทัศน์ เพราะเราบอกไม่ได้ว่า เทรนด์ไหนจะมาแรง เพราะอีก 3 เดือนข้างหน้ามันเปลี่ยนไปหมด แต่ก่อน Hi 5 เฟสบุ๊ค ตอนนี้มาเจอติ๊กต๊อก แต่ก็ไม่รู้ติ๊กต๊อกจะอยู่นานแค่ไหน คนที่จะรอดได้ต้องศึกษา และเปลี่ยนก่อน
สิ่งที่เขาอยากฝาก สำหรับวงการสื่อ และประชาชนที่เสพสื่อ คือ การทำสื่อหนีมีพ้นข้อเท็จจริงทางธุรกิจที่ต้องทำให้เกิดความสมดุล ระหว่าง จรรยาบรรณวิชาชีพสื่อ กับ โอกาสรอดทางธุรกิจ เพราะทำไปแล้วขาดทุน สื่อก็คงอยู่ไม่ได้ แต่ถ้าทำไปแล้วขาดจรรยาบรรณ ทำเพื่อตอบสนองกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเพื่อให้มีรายได้เข้ามา อย่าเรียกว่าเป็นสื่อดีกว่า
“ถ้าคิดว่า จะทำสื่อแล้วรวย ก็มีโอกาสนะ ไม่ใช่ไม่มี แต่คุณจะต้องประสบความสำเร็จทางธุรกิจอย่างมั่งคั่ง ก่อน สิ่งสำคัญเราต้องสร้างการยอมรับให้กับสังคมว่า สื่อที่ดีๆ มีอยู่จริงและควรสนับสนุนให้เขาทำหน้าที่อย่างตรงไปตรงมาเพื่อให้สังคมยกระดับ คุณภาพของสังคมจะดีได้คือ ความรู้ ความรู้ที่ให้ได้ดีและเร็วที่สุด คือ สื่อเป็นการตัวให้ความรู้ที่จะยกระดับคนในสังคมให้ดีได้ เพราะสังคมสนับสนุนสื่อดีๆ ที่มีอุดมการณ์ มีจรรยาบรรณอย่างแท้จริง ไม่เลือกข้าง ไม่แสวงหาผลประโยชน์ให้กับตัวเอง”วุฒิ กล่าวทิ้งท้าย
